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天津有效变革管理的指南

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详细介绍
我们每天都会被提醒变革是如何到来的,为了在商业上取得成功,我们必须保持敏捷。这在理论上是有道理的,但在实际应用中,改变运营或服务客户的方式并非易事。

在IMPACT,我们经历了相当大的变化,从一个小的核心团队变成了一个规模不错的机构。在努力实施客户入职流程的变更后,我们决定后退一步,重新评估我们的变更管理方法。在下面的

中,我将与您分享我们回顾的关键变更管理模型和工具,以及如何避免成为另一个统计数据。什么是组织变革管理?变革管理是一种系统化的方法,它利用组织内的人员来更大限度地减少阻力并影响组织变革。

为什么变更管理很重要?Gartner 2019年的一项研究显示,大多数首席人力资源官对其组织实施变革的速度感到不满。

为什么?根据这项研究,80%的公司从上到下管理变革。通过这种方法,领导层会打电话,制定计划,并发出公司范围内推广的指示。

虽然这似乎是实现更改的最快方法,但从长远来看,它并不是更好的解决方案。

很多时候,领导层都会将不成功的变革归咎于员工。然而,数据表明,大多数员工具备进行组织变革的技能和意愿。

问题在于决定谁是变更管理的战略制定、决策和实施部分的一部分。

如今,公司要复杂得多,为了使变革有效,它们需要整个组织投入更多的精力。换句话说,变革管理应该是包容性的。

的变化是持续的,开发一个适合您的业务的模型是管理变化中的人员方面并为每个人的成功做好准备的更佳方式。

4常见的变更管理模型1。库尔特·勒温(Kurt Lewin)的解冻-改变-再冻结模型描绘了一个冰块。

Kurt Lewin的解冻-更改-再冻结模型正是它听起来的样子。

在解冻阶段,您基本上是在分解当前的业务方式,并指出需要更改的内容。在这个阶段,获得需要改变的东西的双向反馈至关重要(而不是完全自上而下)。

在注意到并传达变更需求后,召集必要的关键利益相关者,以主动实施需要做的事情。

一旦每个人都接受了,就“重新冻结”以使变化制度化。根据我们的经验,这个模型更多地关注过程,而不是人。如果你有一个较小的团队,这可能是一个不错的选择。

2。ADKAR®变革模型ADKAR®模型打破了管理变革的人性化一面。

的意思是,你应该仔细阅读缩写词的每个字母,重点关注公司内部的个人。

意识。在这里,我们的目标是了解改变的商业原因。在这个阶段结束时,每个人都应该加入。

欲望。这主要是让每个人都参与进来,并自愿参与变革。一旦你完全接受,下一个阶段就是衡量你公司的员工是否愿意提供帮助,并成为这个过程的一部分。

知识。在这个阶段,你正在努力理解如何改变。这可以通过正式培训或简单的一对一指导的形式来实现,这样受变化影响的人就会觉得自己准备好了应对变化。

能力。接下来,您必须关注如何以所需的性能级别实施更改。了解所需的工作技能只是开始——相关人员需要在早期阶段得到支持,以确保他们能够融入变革。

强化。最后,你需要保持这种变化。这个鳍最后一步往往是最容易错过的。一个组织需要不断加强变革,以避免员工回到旧的做事方式。

与Lewin的模型不同,它侧重于舞台的人的一面。我们喜欢它的想法,即使用增强功能使您的更改保持不变,而这种模式将其进一步推进。

是一个很好的方法,如果你有一个更大的团队或一个更复杂的问题,你试图解决。

3。Kotter在1995年出版的《领导变革》一书中提出了8步变革模式,哈佛商学院教授John Kotter在书中列出了所有公司都必须经历的八个阶段,以实现有效的变革管理。

通过公开对话创造紧迫感,引导组织中的其他人和你一样希望改变。在你的组织中形成一个强大的变革推动者联盟。这可以超越领导力。制定变革愿景,强化变革背后的原因和实现最终结果的战略。定期沟通愿景,以缓解团队焦虑并强化“为什么”消除障碍,为必要的变革铺平道路。创造短期胜利来保持士气,并向团队展示你正在朝着正确的方向前进。通过分析快速胜利中哪些进展顺利,哪些进展不太顺利,从而在变化的基础上继续推进,以达到预期的最终结果。将企业文化中的变革作为标准操作程序,强调为什么变革是必要的,并将其作为公司文化的一部分。如果你有一个更敏捷的团队,这个模型的迭代过程与敏捷方法很好地同步。

4。Kim Scott的Get Stuff Done Model好吧,也许这一款还没有那么常见,但很快就会流行,所以你更好走在这条曲线的前面。

Kim Scott在她的畅销书《激进的坦诚》中概述了GSD模式,以下过程:

倾听:倾听团队的想法,创造一种他们相互倾听的文化。澄清:确保在每个人都有机会了解这些想法的潜在用途之前,这些想法不会被粉碎。辩论:创造一个可以批评、辩论和改进想法的环境。决定:选择最能解决问题的想法。说服:因为不是每个人都参与了“倾听-澄清-决定”阶段的辩论,所以你必须有效地传达决定的原因以及为什么这是一个好主意。执行:实现这个想法。学习:从结果中学习,无论你是否做了正确的事情,然后重新开始整个过程。我们在IMPACT的组合中包括了这一点,因为它非常注重从前线获取想法。人们购买他们帮助创造的东西,Kim Scott的GSD模型提供了实现这一点的框架。

还有更多用于变更管理的模型,如果您在IMPACT与我们有任何相似之处,您可能会从每个模型中拿走一些有价值的东西,并找到最适合您公司的组合。

是一个实际的变更管理过程,确定需要变更的内容,并精心设计信息。确定你的利益相关者以及如何管理他们。系统地交流。循序渐进地组织起来。让你的管理者应对变化时的情绪反应。由OKRs管理。继续优先考虑沟通。下面的是一个真实的例子,展示了我的团队如何应对重大变革,以及我们为确保每个人都朝着同一个方向前进而采取的步骤。

1。确定需要更改的内容并精心设计信息。在三个月的时间里,IMPACT彻底重组了我们组织的机构部门。今年3月,我们的代理团队看起来是这样的:

这种结构以前对我们有效,但随着我们迎来了一个更大团队的新一年,我们的季度团队调查结果告诉了我们一个不同的故事。

这是几年来次,并不是每个人都能看到自己的未来受到影响。有些人不知道发生了什么,也不知道为什么会做出某些决定。最刺痛的是,我们的幸福指数低于7,而我们自2015年以来就没有过。

哎哟。

在2月份的领导团队会议上,我们讨论了数小时,为什么公司中的一些人会有这种感觉。

经过几个想法之后,我们都决定我们应该关注的一个领域是我们的结构。

我们让我们的经理们面临着责任竞争的失败。在这样做的过程中,我们让他们很难与团队进行有效沟通,在职业生涯中对他们进行指导,并确保他们能够看到自己未来的影响力。

在这方面做得更好的人在其他方面受到影响,比如客户结果和保留率。这是一个需要立即解决的巨大问题。

本次领导团队会议是我们变更管理计划步的开始:确定需要变更的内容并制定信息。

在领导团队会议之后的每月全体员工会议上,我们的首席执行官鲍勃·鲁弗洛解释了我们决定背后的“原因”。他解释了调查结果、我们的思维过程,以及导致谈话的一切。

然后,他解释说,我们已经超出了当前的结构,将太多的责任放在了当前的经理身上。我们无意中让我们的团队失败了,这是不好的。为了改善这种情况,我们需要创建一个可扩展的结构。

为改变播种只是步。这次会面之后,我们知道会有恐惧和困惑,所以我们开始着手第二步。

2。确定你的利益相关者以及如何管理他们。我们知道,如果严格地说是自上而下的计划,那么完整的结构变革不会顺利进行。我们需要帮助和一个核心联盟,才能让它启动。然而,并不是每个人都需要知道发生了什么的每一个细节。

虽然所有团队都参与其中,但大多数团队都专注于他们个人在日常职责和跨职能工作中会受到怎样的影响。

为了保持沟通清晰,确保每个人都有机会在Kim Scott的辩论阶段发言,我们必须确定整个机构团队的利益相关者。在本例中,我们的利益相关者是团队经理。我们基本上改变了他们的工作职责,所以有必要让他们参与谈话。

虽然我们创建了一个利益相关者委员会,但我们没有做到的是,通过更密切地管理其他机构团队成员,进一步加强沟通。

下面的矩阵概述了一种划分团队的方法,以及您与每个部门的沟通,这样您就可以更好地进行全面沟通。

我们只让我们的经理参与,我们每月都会立即更新团队的其他成员。下次,我们一定会根据这个矩阵制定一个强有力的沟通计划。

一旦我们确定了我们的关键利益相关者,我们会与每个人和他们的一些团队会面,以获得他们对结构变化的反馈、反驳、担忧和想法。

在完全透明的情况下,并不是所有这些会议都很有趣。

有着强烈的情感和激烈的辩论。然而,此时此刻,我们还没有把重点放在我们的确切计划上。因此,他们帮助我们理解了团队的担忧,并提出了构建规模的更佳方式——共同。

3。系统地交流。这是我们弄错的地方。在步中,我们在一次公司会议上宣布了一个非常惊天动地的想法。我们的经理感到盲目,并不是所有的团队成员都认为需要改变结构。

我们艰难地认识到,在公司会议上给人惊喜并不是一个好办法。

我们的目的是对领导团队会议上讨论的内容保持透明,但肯定有更好的方法。

在确定关键利益相关者后,我们认为这是传播信息的更佳途径:

用于三种类型的沟通:激励性沟通、信息性沟通和双向沟通:

我们的激励性沟通通常来自我们的首席执行官,以强化这一重大变化背后的“原因”。信息交流来源于我们所有人员会议中关于OKR的更新,以及项目计划团队的一次性视频,以更新进度。双向沟通可以说是(现在也是)最重要的沟通方式。我们在这方面起步很慢,但在第二季度团队调查中得到反馈和团队成员的反馈后,我们在过渡的最后一个月加倍努力。一种定期的双向沟通节奏意味着你的团队了解分享的内容,但如果存在潜在的异议或沟通失误,你也可以学习并解决。

虽然我把这作为最后一步,但它是最关键的。

沟通必须贯穿于您的整个计划中,否则您将有可能在这个过程中失败,并可能损害公司士气。

如果你专注于上述三种类型的沟通,你会更快地实现目标,拥有一个更快乐的团队。

为什么变更管理很重要?很少有像更传统的模型那样的开始和明确的结束。我相信我们会发现更多的调整,我们需要得到我们的结构正确,这是好的。

作为,您可以选择一种模式,或者像我们在IMPACT所做的那样,选择多种模式的组合,以帮助组织有效、持久的变革。

通过上述沟通方法将您的团队整合在一起,您可以授权并使您的团队能够采取行动,并对他们帮助做出的改变感到自豪。

编者注:这篇文章最初发表于2018年11月,并已进行了全面更新。

最初发表于2021年10月5日下午2点30分,11月12日更新2021

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